Op de moeilijkste momenten in een verandertraject of een affaire weet de organisatie het zelf nog niet. Het onderzoek loopt. Het organisatie- en formatierapport is er nog niet. De Kamer heeft vragen gesteld waarop het antwoord nog wordt uitgezocht. En precies dan verwacht iedereen — medewerkers, burgers, journalisten — een boodschap.
De reflex is bekend: wachten tot er iets te melden valt. Dat voelt zorgvuldig. Het is bijna altijd de verkeerde keuze.
Het gat vult zich vanzelf
Een organisatie die zwijgt, communiceert wel degelijk. Alleen niet zelf. In de stilte ontstaan de verhalen van de wandelgangen, van de vakbond, van de journalist die een intern document toegespeeld krijgt. Die verhalen zijn zelden slechter bedoeld dan de werkelijkheid, maar ze zijn wél vollediger: ze hebben geen last van wat nog niet zeker is. Ze vullen in.
Bij een transitie die ik begeleidde, bleven de meeste medewerkers precies hetzelfde werk doen terwijl de organisatie om hen heen opnieuw werd ingericht. Van buiten was nauwelijks iets te zien. Juist dat maakte het spannend: als niemand je vertelt wat er verandert, en je merkt er zelf niets van, dan ga je vermoeden dat het over jou gaat. De onzekerheid zette zich vast lang voordat er iets besloten was — en tegen de tijd dat het besluit kwam, moest het opboksen tegen een verhaal dat al maanden rondging.
Wat je wél altijd weet
De vergissing is om te denken dat ‘we weten het nog niet’ een lege boodschap is. Er zijn op elk moment drie dingen die vaststaan, ook als de inhoud nog open ligt.
Wat er aan de hand is. Dat er een onderzoek loopt, dat er een reorganisatie komt, dat er een rapport is gepubliceerd. Dit is bijna altijd al bekend; het niet benoemen maakt de organisatie ongeloofwaardig, niet de boodschap.
Wat er nog niet bekend is, en waarom. Dit is de zin die organisaties het liefst overslaan. Toch is het de zin die vertrouwen bouwt. Bij het herstel na de FSV-affaire bij de Belastingdienst was van veel registraties de reden niet meer te achterhalen. Dat is een ongemakkelijke waarheid om aan een burger te schrijven. Maar de brief die dat eerlijk benoemde, hield stand; een brief die eromheen had geschreven, was binnen een week door een journalist ontleed.
Wanneer en hoe mensen meer horen. Een datum, of een moment (‘na het advies van de ondernemingsraad’), en een kanaal. Dit is wat onzekerheid draaglijk maakt: niet de belofte dat het goed komt, maar de zekerheid dat je het hoort zodra het bekend is — en niet van de krant.
Ritme is de boodschap
Wie eenmaal heeft gezegd ‘u hoort meer op dat moment’, moet dat moment ook halen. Ook als er dan nog niets nieuws te melden is. Een bericht dat zegt ‘we zijn er nog niet, dit is waar het op hangt, dit is de volgende datum’ is geen lege boodschap. Het is het bewijs dat de organisatie doet wat ze zei.
In het dossier bij de Belastingdienst zetten we daarom een tweewekelijks bulletin op, in een periode waarin er wekelijks iets in de media stond. Het ritme was belangrijker dan het nieuws. Medewerkers wisten wanneer ze wat konden verwachten, en de organisatie had een vast moment om zelf te duiden wat er was gebeurd, voordat de duiding van buiten kwam. Het bulletin werd gelezen tot aan de directeur-generaal — niet omdat het spectaculair was, maar omdat het klopte en kwam wanneer het was beloofd.
Drie fouten die ik steeds terugzie
Geruststellen wat je niet kunt garanderen. ‘Voor de meeste medewerkers verandert er niets’ is een zin die je terugkrijgt zodra het voor één medewerker wél verandert. Zeg wat vaststaat, niet wat je hoopt.
De onzekerheid verpakken in beleidstaal. ‘De implicaties worden momenteel in kaart gebracht’ betekent ‘we weten het nog niet’. Schrijf dan het tweede. Beleidstaal leest als ontwijken, en ontwijken leest als verbergen.
Vergeten dat de tekst vier lezers heeft. Wat intern geruststellend klinkt, kan extern als bagatelliseren worden gelezen, en andersom. Interne nieuwsbrieven lekken. Kamerbrieven worden intern gelezen. Elke formulering moet kloppen voor de medewerker, de burger, de Kamer én de journalist, of hij houdt geen stand.
Wat het oplevert
Een organisatie die eerlijk is over wat ze nog niet weet, verliest daar zelden mee. Ze wint er iets mee dat later, als de besluiten wél komen, het verschil maakt: het besluit wordt gelezen door mensen die de organisatie nog geloven. Dat is geen communicatietruc. Het is de enige boodschap die overeind blijft als alles eromheen nog beweegt.
Marion van Ham is zelfstandig senior communicatieadviseur voor overheids- en uitvoeringsorganisaties. Ze werkte onder meer voor de Belastingdienst, Doc-Direkt (BZK) en het ministerie van Defensie.